O telefone toca numa terça-feira qualquer. Do outro lado, alguém de um grupo maior do setor, educado, sem pressa. Diz que acompanha o trabalho da rede há algum tempo, que admira o que foi construído e que gostaria de marcar um café "para conversar". Nada formal. Só para se conhecerem melhor.

O dono da rede de laboratórios desliga com uma mistura de orgulho e desconforto. Orgulho, porque ninguém liga para quem não construiu algo de valor. Desconforto, porque, se alguém perguntasse ali mesmo quanto vale o negócio, ele saberia dizer o faturamento do ano, o número de unidades, quantos exames processa por mês. Mas não saberia explicar, com segurança, o que na empresa dele vale mais do que no concorrente da cidade vizinha.

Em quase 20 anos acompanhando de perto empresas de diferentes setores e portes, vi essa cena se repetir, com pequenas variações. E quase sempre o desfecho depende menos da proposta que vem depois e mais do que o dono sabia sobre a própria empresa antes de o telefone tocar.

Ninguém liga para vender um laboratório. Liga para comprar. E quem liga já fez a conta.

O movimento não é notícia, é rotina

A consolidação da medicina diagnóstica no Brasil não é um fenômeno novo, e também não é passageiro. Grandes grupos vêm comprando redes regionais de forma sistemática, muitas vezes de porte médio, em cidades que até pouco tempo pareciam fora do radar.

Um exemplo recente: em 1º de outubro de 2026, o Grupo Fleury anunciou a aquisição da Unilab, rede de laboratórios com atuação no interior de São Paulo e no Sul de Minas, em um acordo de R$ 55 milhões, segundo reportagem do jornal O Tempo. De acordo com a mesma matéria, foi a 23ª aquisição do grupo desde 2017.

O número que me chama a atenção não é o valor do negócio. É o "23ª". Quando uma empresa faz duas dezenas de aquisições em menos de uma década, comprar deixou de ser um evento e virou um processo. Existe uma equipe para isso, critérios definidos, modelos prontos, uma lista de cidades e de alvos.

Para quem está do outro lado da mesa, isso muda a natureza da pergunta. Ela deixa de ser "será que alguém vai se interessar pelo meu laboratório?" e passa a ser "quando alguém vai perguntar — e em que condição eu vou estar quando isso acontecer?".

Faturamento não é valor

É comum o dono de uma empresa saudável confundir tamanho com valor. Faturamento é o número mais visível, e por isso é o primeiro que vem à cabeça. Mas, numa negociação séria, ele é apenas o ponto de partida.

Quem compra uma rede de laboratórios olha para muito mais do que a receita. Olha para a qualidade dos contratos: quanto vem de convênios, quanto vem do setor público, quanto é particular, por quanto tempo esses contratos estão garantidos e em que condições podem ser revistos. Olha para a concentração de receita: se dois ou três clientes respondem por boa parte do faturamento, o risco é outro. Olha para a capacidade ociosa do núcleo técnico, para a produtividade por unidade de atendimento, para o custo de cada exame, para a dependência de pessoas-chave. E olha, principalmente, para a qualidade da gestão: se os números são confiáveis, se as decisões estão documentadas, se a empresa funciona sem o dono na sala.

Duas redes com o mesmo faturamento podem valer coisas muito diferentes. Uma tem contratos longos, receita distribuída e um núcleo técnico com espaço para crescer. A outra depende de um convênio, roda no limite e só funciona porque o fundador resolve tudo pessoalmente. O comprador sabe distinguir uma da outra em poucas semanas.

Uma empresa organizada não é, necessariamente, uma empresa preparada.

Esse é um ponto que vale reforçar. Muitos donos de laboratório têm empresas bem organizadas: processos de qualidade, certificações, equipe técnica competente, contas em dia. Isso é mérito, e não é pouco. Mas organização operacional não é o mesmo que preparação para uma transação. Preparação é saber traduzir essa organização em números que um comprador reconhece, e saber onde estão os pontos que vão reduzir o preço antes que alguém os encontre.

O que o comprador já sabe sobre você

Existe uma assimetria nessa conversa que raramente é dita em voz alta. Quando o grupo maior liga "para conversar", ele já fez a lição de casa. Conhece o mercado da sua região, tem uma ideia da sua participação, sabe quais convênios atuam ali, estimou seu volume e tem referências de quanto pagou por empresas parecidas.

O dono, por outro lado, costuma chegar ao primeiro café com o que tem de memória: o faturamento, a margem aproximada, a história da empresa. Não tem um valuation próprio. Não sabe quais seriam os ajustes que um comprador faria nos números. Não sabe o que acontece com o preço quando a diligência encontra um passivo trabalhista, um contrato vencido ou uma pendência societária antiga.

Nessa condição, a negociação começa com uma régua só, e ela é do comprador. A proposta chega com um número, e esse número vira a referência. Tudo o que o dono consegue fazer daí para a frente é discutir em torno dele: pedir um pouco mais, tentar mudar a forma de pagamento, negociar uma cláusula. Está negociando, sim, mas no preço do outro.

Quem descobre quanto vale no dia em que chega a proposta não está negociando o próprio preço. Está reagindo ao preço de alguém.

Não há nada de errado no comprador fazer o trabalho dele. Ele está certo em se preparar. O problema é quando só um lado se prepara.

Preparar não é decidir vender

Sempre que falo sobre isso com empresários, ouço uma objeção legítima: "mas eu não quero vender". E está tudo bem. Preparar a empresa não é decidir vender. É ter condições de decidir, qualquer que seja a decisão.

Um valuation bem feito e uma arrumação séria da casa — estrutura societária, contratos, governança, números confiáveis — servem para muito mais do que uma venda. Servem para crescer com mais clareza sobre onde investir. Servem para captar recursos, seja com banco, seja com um sócio investidor, em condições melhores. Servem para organizar a sucessão, quando a próxima geração ou um executivo vai assumir. E servem, talvez acima de tudo, para recusar uma proposta com segurança, sabendo exatamente por que ela não faz sentido.

Há ainda uma possibilidade que muitos donos de redes regionais não consideram: a de serem eles os consolidadores. Em várias regiões, o laboratório bem gerido, com números claros e capacidade técnica sobrando, está em posição de comprar o vizinho menor, e não apenas de ser comprado. Mas essa opção também exige preparação. Ninguém consolida bem sem saber quanto vale o que já tem e quanto pode pagar pelo que quer ter.

Preparação não é o primeiro passo de uma venda. É o que garante que a decisão continue sendo sua.

Três perguntas antes de atender a próxima ligação

Se eu pudesse deixar uma recomendação prática para o dono de uma rede de laboratórios, ou de qualquer empresa de diagnóstico, seria responder, com honestidade e por escrito, a três perguntas:

1. Quanto a minha empresa vale hoje, e por quê? Não o faturamento, mas o valor, com os motivos que o sustentam: contratos, margens, posição de mercado, capacidade de crescimento.

2. O que derrubaria esse valor numa diligência? Passivos, contratos frágeis, concentração de receita, dependência de pessoas, pendências societárias. Melhor descobrir agora do que no meio de uma negociação.

3. O que eu faria com o dinheiro, ou com a independência? Vender, crescer, comprar, passar adiante. A resposta define o que é uma boa proposta e o que não é.

Quem tem essas respostas atende o telefone de outra forma. Vai ao café com calma, escuta com interesse e, se a conversa evoluir, discute o próprio número, não o do outro.

A consolidação vai continuar. Os grupos maiores vão seguir ligando, com educação e sem pressa. A diferença entre uma boa e uma má negociação não vai estar no tom da ligação, mas no que o dono já sabia antes de atender.

Abraço,
Rogério Santos
Kayros Consultoria

Se a ligação ainda não veio, este é o melhor momento para fazer a conta.

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